Wie nimmt der Kunde ein Unternehmen wahr? Was beeinflusst seine (Kauf-) Entscheidung und wie schafft man treue Stammkunden die Produkte oder Dienstleistungen sogar Dritten aktiv empfehlen?

Die gezielte Steuerung und Verbesserung der Wahrnehmung des Unternehmens durch den Kunden in allen Interaktionen ist ein zentraler Hebel für unternehmerischen Erfolg. Der aktuelle Begriff für dieses Thema ist „Customer Experience (Management)“ und wird vielfach vor allem als eine digitale Herausforderung gesehen. In den meisten Fällen werden Kundeninteraktionen nach wie vor jedoch durch den direkten Kontakt mit Mitarbeitern geprägt. Diese Frontline-Mitarbeiter sind zentral für die Zufriedenheit und die Wahrnehmung der Marke bei den Kunden.

An der Schnittstelle zwischen Top-Management und Frontline-Mitarbeitern entsteht so eine hochgradig geschäftskritische Aufgabe und Rolle in modernen Organisationen: der Frontline-Manager. Frontline-Manager führen Teams mit direktem Kundenkontakt. In immer mehr Unternehmen gibt es immer weniger Führungsebenen, was dazu führt, dass die Frontline-Manager zum Verbindungsstück zwischen den strategischen Ansätzen der obersten Führungsebene und der taktischen Ausführung auf der Ebene der untergeordneten Mitarbeiter werden. Diese Manager müssen sich also nicht nur auf dem Gebiet, für das sie zuständig sind, bestens auskennen, sondern von ihnen werden auch exzellente Menschenkenntnisse und Kommunikationsfähigkeiten erwartet. Sie sind Alleskönner, die den Unternehmenserfolg entscheidend beeinflussen.

Taktisch klug und mit jeder Menge Teamwork sollen sie dafür sorgen, dass die Ziele der einzelnen Mitarbeiter mit den strategischen und oftmals deutlich weiter gefassten Zielen des oberen Managements und gesamten Unternehmens übereinstimmen. Keine leichte Aufgabe, so dass man sich leider in immer mehr Unternehmen fragen muss, ob die zuständigen Frontline-Manager überhaupt über die Ressourcen verfügen, die für ein erfolgreiches Bewältigen ihrer Aufgaben erforderlich sind.

Hochgradig gefordert, wenig gefördert

Um das Phänomen der Frontline-Manager näher zu ergründen, haben die Harvard Business Review Analytic Services daher im Februar 2014 eine Umfrage unter ihren Mitgliedern durchgeführt. Dabei haben 77 Prozent der Befragten angegeben, dass die Frontline-Manager in Bezug auf die Umsetzung der Unternehmensziele eine essenzielle Rolle spielen. Allerdings gingen nur 33 Prozent der Befragten davon aus, dass diese Manager auch die nötigen Fähigkeiten mitbrächten, um kompetent Entscheidungen im Sinne des Unternehmens zu treffen. Gerade einmal 12 Prozent konnten von ihrem Unternehmen sagen, dass der Konzern und die Geschäftsleistung ausreichend Ressourcen in die Aus- und Weiterbildung dieser so wichtigen Manager investierten.

Wie passt das also zusammen? Immerhin bestätigten 78 Prozent der Befragten, dass Frontline-Manager zu einer hohen Kundenzufriedenheit beitragen, während 63 Prozent die Aufgabe der Frontline-Manager ebenso in der Verbesserung der Produktqualität sehen. Auch in folgenden Zusammenhängen wird die Wichtigkeit dieser Manager immer wieder betont:

  • Beim Erreichen hoher Produktivitätslevels
  • Bei der Sicherstellung von offenen Kommunikationswegen und einem hohen Engagement seitens der Mitarbeiter
  • In Bezug auf den Innovationsgeist und die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens

Obgleich den Frontline-Managern also eine so hohe Bedeutung beigemessen wird, haben sich nur 21 Prozent der Befragten für das strategische Denkvermögen ihrer Manager ausgesprochen. Viele Manager wüssten zudem nicht, wie sie die in ihren Mitarbeitern schlummernden Talente weiterentwickeln können. Ihr Führungsstil sei oftmals uninspiriert, was sich wiederum negativ auf die Motivation und das Engagement der ihnen unterstellten Mitarbeiter auswirken könnte.

Mehr Förderung und bessere Fehlerkultur

Die Zahlen sprechen also eine sehr klare Sprache. Es ist offensichtlich, dass viele Frontline-Manager nicht in einem ausreichenden Maße über die Fähigkeiten zur Mitarbeiterführung verfügen,die für den Unternehmenserfolg erforderlich sind. Daher ist ein Umdenken in vielen Unternehmen gefragt, was dazu führen sollte, dass auch die Frontline-Manager selbst mehr gefördert werden. Dabei sei es vor allem wichtig, dass Fehler zu keiner allzu harschen Kritik führten, sondern viel mehr als wertvolle Erfahrung angesehen würden. Frontline-Manager müssen Fehler machen dürfen, um so über sich hinaus und in ihre neue Rolle mit neuen Fähigkeiten hineinzuwachsen. Die oberste Führungsebene sei bei der Förderung der Frontline-Manager also zukünftig stärker gefragt.

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